｢技術的変換という仕事を行い､
それによって付加価値という
成果を生み出している｣
｢技術がなくなった企業は、
もはや本来の意味の企業ではない｡
たとえば､銀行預金だけをもって
その利子だけで収入を得ている
ような企業は､本来の企業では
なくなった経済的存在である｡｣

企業は､多くの人がまとまりをもって
行動することによって､
個人では達成できない技術的変換を
している集団なのである｡
企業という組織体が誕生する
そもそもの理由は､協働(協力して働く)
によって個人の限界を超えるところにある｡

ヒトのいない企業､カネの存在しない企業､
そうした企業はありえない｡
コインの表と裏のように､
つねにヒトの結合体とカネの結合体
という二面性をもっているのが､企業なのである｡

環境のマネジメントと組織のマネジメント
環境という外の世界へ働きかける､
｢環境のマネジメント｣とでも呼ぶべきことは､
トップのマネジメントの重要な部分である｡
同時に､社内で働く人たちのマネジメントという
｢内向きの仕事｣もまたマネジメントの一部である｡

経営の本質は､"Doing things through others"
つまり他人を通して自分がしたいことを行うことだ

組織のマネジメントの本質は､
人々の協働的努力の条件の形成と維持にある。
それは条件の｢形成｣と｢維持｣なのである｡
それを行うのが経営者の役割である。

経営は矛盾を前向きに止揚すること
｢環境のマネジメントは変化と革新を
要請することが多く､組織のマネジメントは
規律と安定を要請する､といったように一見矛盾する｡
それらの矛盾に､企業はどのような折り合いをつけていくのか。」

｢変化する環境の中で変化への抵抗が案外強い人間たちを
相手にしていれば､矛盾は自然に生まれてくる｡
その矛盾の前向きの解決は､企業のマネジメントの
きわめて重要な部分である｡｣

以上『ゼミナール経営学入門-第3版』
(伊丹敬之･加護野忠男著/日本経済出版社)より抜粋
少し加工してます｡

「ニクソン大統領が育った家は
貧乏な果物屋だったので、
南カリフォルニア大学へ入るときは、
お母さんが『ニクソン坊やのコーナー』を
店先に作って、そこで働いた利益で
学校へ行きなさいと言った。」

「民主党（アメリカ）の大統領はお坊ちゃん育ちだから、
困っている人にはお金をあげればよいと考えるが、
それは違う。
仕事を与えるのがホントの解決だ。
人間にはプライドがある。」

「日下公人 繁栄のヒント
"仕事観"なければ、国滅ぶ」（『Will』2011.11月号）

働かないのは「上司のせい」　フランス企業社会の閉塞感

現場叩き上げの人間が経営幹部になるケースは、
近年ますます減っている。
食品大手ダノンは能力のある従業員を積極的に昇進させることで
知られるが、こうした企業はフランスでは例外的である。
（『COURRiER Japon』2012.2月号）


どこかの国はどこの国？（笑）

｢マクロで考えミクロで行動する｣
これは､私が大好きな言葉の一つです｡
よく言いますが､大会社はともかく､
中小企業のトップには､方向性と戦略を考える
社長の役割と､日々の実務を指揮する
専務の役割があるといいます｡
それに､営業が大事ですから､営業部長の役割も
兼務するのかな?
ですから､中小企業のトップは､
｢マクロで考え､ミクロで細かく行動する｣
これが基本です｡

長年私の様な仕事をしていますと､
脱サラの相談があります｡
その相談に来た人のなかで､
やたら､日経新聞に書いてあるような､
世界の経済情勢をしゃべる人がいます｡
私の経験値では､なぜか､
あまり脱サラしても成功しない｡
マクロで考えることが好きな人は､
実行力がイマイチなんでしょうか?

逆に､すぐ動く人｡
これは､割と成功の確率が高い｡
起業する人の成功のキーワードの一つは､
｢実行力｣
｢行動力｣です｡
でも動くだけの人は､壁にぶつかった時弱い｡
壁を破るには､
｢マクロで考え､トレンドを見る｣
これがとても大事になります｡

一を聞いて､十を考える
通常は､｢一を聞いて十を知る｣ですが､
サイゼリアの正垣会長は､
｢一を聞いて十を考える｣と言っています｡
(日経トップリーダー)
｢考えて､考えて､考え抜く｣
これも経営者の大きな資質です｡
それも､ただ考えるより､
データをもとに考える方が効果的です｡
日頃から､｢データをとるくせをつけておく｣
これも大事ですね｡
データの上に､カン(性)これが理想かな?
私見ですが､科学､論理7ｰ8割､感性､2-3割､
これが､経営ではないでしょうか?

｢まるで米国の経営者のよう｣
そのとき､私が思わず､
｢サラリーマン経営者ですからね｣
と水を向けると､○○氏は
｢サラリーマン経営者なんておかしな言い方だよ｡
僕は『プロフェッショナル経営者』だと
思っている｣と力強く言い放った｡

｢関心が外へ外へと向かう｣
むしろ私が危惧したのは､○○氏の関心が
社長時代の後半からなぜか社外へ､
○○の経営と直接関係のない外部へと
向かったことである｡
特に留意したいのは､1999年1～2月､
例年スイスのダボスで開催される
｢世界経済フォーラム｣年次総会
(通称｢ダボス会議｣)で､
米国のルービン元財務長官とともに
共同議長を務めたことである｡
～中略～
その頃の○○は､
株価が低迷しロシアでの経営ミスが
表面化していたこともあって､
余計に○○氏の舵取りに注目が集まっていた｡
しかし○○氏には､そうした批判は
取るに足らないものであったようだ｡
その年の11月には､
世界最大の自動車メーカーである
米国のゼネラル･モーターズ(GM)の
社外取締役に二年後にはスイスの
世界的な食品メーカー｢ネスレ｣の
社外取締役に相次いで就任している｡
さらにその間､2000年7月には
森(喜朗)内閣で内閣官房
｢IT戦略会議｣議長を務めている｡
しかしその時期､
新しい経営体制が誕生しており､
この体制で結果を出さなければ､
｢○○の社長時代の5年間｣の真価が
問われる正念場にあったのにである｡
その後は､○○氏は
経団連副会長までも引き受けている｡

｢きっかけはサンバレー会議｣
なぜ○○氏の関心は｢外へ､外へ｣と
向かったのであろうか｡
ひとつの手がかりは､
1997年､○○氏が米国アイダホ州
サンバレーの別荘で毎夏行われる
レトリート(インナーサークルの会議)
に招待されたことにあると私は見ている｡
出席者はインテルの創業者である
アンディ･グローブや
マイクロソフトのビル･ゲイツ､
世界最大のメディア企業･ニューズ社の
ルパート･マードック､
ディズニーのアイズナー､
タイム･ワーナー会長のジェラルド･レビンなど
錚々たるメンバーである｡
サンバレーの経験は､
○○氏にはきわめて刺激的だったようである｡
私も幾度となくサンバレーの話を聞かされた｡
そこで味わった世界のビジネスを牽引し
実際に動かしている要人たちとの触れ合いや
懇談は､○○氏の経営観にも
大いに影響したように感じた｡
例年開催されるサンバレー会議に出席して
超一流の人たちと交流することは､
常連となった○○氏の知的好奇心を
十分に満足させようである｡

以上『さよなら!僕らのソニー』
(立石泰則著　文春新書)より引用

この本は実に面白かった｡

志高く、腰低く
でも逆のケースが多い？

巨人軍は永遠に私物です
（ある寿司屋のトイレで見ました）

お客さんは最高の教師である
過去の成功は最低の教師である

健康な人　１５％
病気の人　１５％
未病の人　７０％、、、健康でも病気でもない人
最大のマーケットは未病です。

あたま、、、使えば増える
金、、、、、使えば減る

営業マンと情報を切り離す
会社に情報がたまる

航空会社のケース
パーサーをホモにすると
CAをうまくつかえるといいます。
女性の多い職場はいいのでは？
でも面接で、「君はホモか？」と聞くわけにはいかないし。（笑）

技術が足りないのはカバーできる
人格が足りないのはカバーできない
成程（笑）

勝つコツ
ギャンブル、、、勝ってるときにやめる
やめ時も商売の勝つコツである